鄭煤機(jī)10米超大采高液壓支架

　　鄭煤機(jī)智慧園區(qū)智能切割生產(chǎn)線

　　頂端新聞·河南商報(bào)記者 郭丁然/文 受訪者供圖

　　作為國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動(dòng)”企業(yè)及河南省混合所有制經(jīng)濟(jì)、職業(yè)經(jīng)理人的雙項(xiàng)改革試點(diǎn)單位，鄭煤機(jī)是歷次國企改革的先行者、實(shí)踐者、受益者，也是國企改革的成功典范。

　　自2000年以來，鄭煤機(jī)突破傳統(tǒng)觀念束縛，走出了機(jī)制創(chuàng)新、治理改革、企業(yè)轉(zhuǎn)型的改革發(fā)展三部曲。

　　如今的鄭煤機(jī)重新成為一頭覺醒的雄獅。從2000年，鄭煤機(jī)資不抵債，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)136%，銷售不到1億元，到2023年，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入364.23億元，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤32.74億元，實(shí)施改革后的鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)了驚人增長。

　　始建于1958年的鄭煤機(jī)，1998年由國家煤炭工業(yè)部劃歸河南省。20世紀(jì)90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機(jī)的生產(chǎn)經(jīng)營受到前所未有的沖擊。

　　資料顯示，20世紀(jì)90年代中后期，鄭煤機(jī)的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總?cè)藬?shù)比例為59%）。

　　鄭煤機(jī)集團(tuán)副總經(jīng)理王永強(qiáng)介紹，為了解決人的問題，自2000年至2003年期間，鄭煤機(jī)相繼啟動(dòng)了以“干部制度、分配制度和用工制度”為核心內(nèi)容的“三項(xiàng)制度”改革。

　　在干部制度方面，鄭煤機(jī)推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為核心的干部制度改革，打破了“鐵飯碗”，打破了工人和干部的身份界限，堅(jiān)持公開競聘上崗，廢除了“終身制”。把不想干事、不會(huì)干事、干不成事的干部調(diào)整下去，讓想干事的有機(jī)會(huì)、能干事的有舞臺(tái)、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人氛圍。

　　截至2024年，鄭煤機(jī)已經(jīng)實(shí)施了12屆中層干部競聘，中層干部的綜合更新率達(dá)50%以上。新的制度有效激發(fā)了干部隊(duì)伍的自主創(chuàng)新能力，加速了干部隊(duì)伍的交流速度，并增強(qiáng)了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

　　打破“大鍋飯”分配制，用業(yè)績說話

　　鄭煤機(jī)打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)中普遍存在的“大鍋飯式”分配方式。

　　在干部層面推行了“崗薪制”，同時(shí)在員工層面逐步推進(jìn)了以“協(xié)議工資制”“項(xiàng)目工資制”“提成工資制”“計(jì)件工資制”和“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革，實(shí)現(xiàn)從“要我干”到“我要干”“搶著干”的轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)針對(duì)中高層管理者、技術(shù)研發(fā)人員、銷售人員和生產(chǎn)骨干先后制定并實(shí)施中長期超利潤激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票等激勵(lì)舉措，初步開展了與人才市場(chǎng)相適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的中長期激勵(lì)嘗試，嘗試建立事業(yè)合伙人機(jī)制。

　　在用工制度方面，全面推行公開招聘制度，形成了合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問專家制等多種用工形式，形成了人才市場(chǎng)化流動(dòng)機(jī)制。

　　從2015年開始，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層100%市場(chǎng)化選聘，并在集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等關(guān)鍵崗位引入具有全球化管理經(jīng)驗(yàn)的外部職業(yè)經(jīng)理人。

　　如今，“用業(yè)績說話”的考核文化已成為鄭煤機(jī)人的共識(shí)。員工收入高了，干勁兒也足了。

　　根據(jù)鄭煤機(jī)2023年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，當(dāng)年公司員工人均創(chuàng)收216.29萬元，同比增4.75%。

　　治理改革，提升“決策大腦”效率

　　人才的改革解決了創(chuàng)新發(fā)展的源頭活水，接下來的一系列治理改革，讓鄭煤機(jī)擁有了更加緊隨市場(chǎng)步伐的高效“決策大腦”。

　　2006年，鄭煤機(jī)進(jìn)行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責(zé)任公司；2008年12月，鄭煤機(jī)實(shí)施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會(huì)投資機(jī)構(gòu)和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關(guān)鍵一步。隨后，鄭煤機(jī)分別于2010年、2012年在A股、H股市場(chǎng)上市，為企業(yè)發(fā)展插上了資本翅膀。

　　2021年鄭煤機(jī)完成“二次混改”，引入戰(zhàn)略投資，實(shí)現(xiàn)了國資監(jiān)管從“管人管事管資產(chǎn)”向“管資本”為主的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變，股東結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，企業(yè)體制和治理機(jī)構(gòu)進(jìn)一步市場(chǎng)化，更有利于企業(yè)參與國際化競爭。

　　王永強(qiáng)說，治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變革后，以市場(chǎng)化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產(chǎn)生董事長，完全按照公司法運(yùn)作，是一種完全市場(chǎng)化和資本化的管理方式。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革，向高端制造開疆拓土

　　機(jī)制、體制改革的同時(shí)，一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革也在鄭煤機(jī)同步進(jìn)行。

　　從2015年，鄭煤機(jī)開始跨界轉(zhuǎn)型，探索開辟第二主業(yè)。

　　本著離開行業(yè)不離開專業(yè)的總體原則，鄭煤機(jī)選擇通過并購的方式進(jìn)入同屬機(jī)械的汽車零部件領(lǐng)域，從資源驅(qū)動(dòng)向科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，從國內(nèi)業(yè)務(wù)到全球業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)切入汽車零部件制造行業(yè)。

　　王永強(qiáng)向記者介紹，經(jīng)過反復(fù)論證，鄭煤機(jī)確定了轉(zhuǎn)型的八項(xiàng)原則：要進(jìn)入更大的領(lǐng)域；市場(chǎng)有一定的成長性；行業(yè)集中度不能太高；上下游不能是壟斷性行業(yè)；以并購的方式進(jìn)入；排名行業(yè)前三名；行業(yè)和企業(yè)對(duì)鄭煤機(jī)文化認(rèn)可；企業(yè)團(tuán)隊(duì)最好有行業(yè)的領(lǐng)軍人或潛在領(lǐng)軍人。

　　看準(zhǔn)了汽車產(chǎn)業(yè)賽道的鄭煤機(jī)，在2016年以22億元收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業(yè)。2017年，其又成功收購德國博世旗下起動(dòng)機(jī)與發(fā)電機(jī)全球事業(yè)部，成為全球排名前三的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)公司。

　　歷時(shí)3年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并購后，鄭煤機(jī)正式跨入萬億級(jí)別的汽車零部件市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)煤礦機(jī)械、汽車零部件雙主業(yè)驅(qū)動(dòng)，擁有煤機(jī)、亞新科、索恩格三大制造業(yè)行業(yè)知名品牌。

　　智能化轉(zhuǎn)型，建成省內(nèi)第一家數(shù)字化燈塔工廠

　　與此同時(shí)，數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型也是鄭煤機(jī)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重頭戲。

　　鄭煤機(jī)自主研發(fā)智能控制、智能工作面裝備，推動(dòng)煤礦綜采所使用的液壓支架、刮板機(jī)、采煤機(jī)向成套化、智能化轉(zhuǎn)型。所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，這些數(shù)據(jù)還能幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)。

　　2022年，河南省本土第一家數(shù)字化燈塔工廠——鄭煤機(jī)結(jié)構(gòu)件數(shù)字化示范工廠投產(chǎn)運(yùn)營。工廠全面應(yīng)用智能化生產(chǎn)和物流設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了全要素生產(chǎn)率的大幅提升。該項(xiàng)目也使得鄭煤機(jī)入選國家智能制造示范工廠揭榜單位、河南省智能制造標(biāo)桿企業(yè)。

　　不斷深化的改革，為企業(yè)帶來澎湃動(dòng)力。如今，作為全球規(guī)模最大的煤礦綜采裝備制造企業(yè)，鄭煤機(jī)在液壓支架領(lǐng)域創(chuàng)造了多項(xiàng)世界第一。鄭煤機(jī)的液壓支架在高端市場(chǎng)份額接近60%、處于全球先進(jìn)水平，可謂“全球頂尖級(jí)隱形冠軍”。

　　作為A+H股上市公司，鄭煤機(jī)擁有28個(gè)生產(chǎn)研發(fā)銷售基地，遍布17個(gè)國家，員工1.6萬余人，擁有煤礦機(jī)械、汽車零部件和投資業(yè)務(wù)三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊。2023年，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入364.23億元、同比增長13.67%，歸母凈利潤32.74億元、同比增長28.99%。2024年第一季度持續(xù)開門紅，鄭煤機(jī)營業(yè)總收入96.70億元、同比增長4.92%，歸母凈利潤10.42億元、同比增長33.08%。

　　不斷改革探索的鄭煤機(jī)，明確了藍(lán)圖：5年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)深度智能化與國際化；未來10年至15年，轉(zhuǎn)型為以服務(wù)為核心，整合資源提供全壽命周期解決方案。在營收目標(biāo)方面，2025年努力實(shí)現(xiàn)營收500億元，2030年沖刺千億元。