漯河市是全國公立醫(yī)院綜合改革試點城市，圍繞解決群眾就醫(yī)中的實際問題，出臺了一系列創(chuàng)新舉措，不僅成效良好，也為全面推行公立醫(yī)院綜合改革探索了路徑、積累了經(jīng)驗。

　　近日，我市培育的首個醫(yī)療集團(tuán)——漯河市召陵醫(yī)療集團(tuán)正式成立。作為一個公立醫(yī)院緊密型醫(yī)療聯(lián)合體，這是我市整合優(yōu)化現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源，構(gòu)建優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享的區(qū)、鄉(xiāng)、村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)一體化格局的又一創(chuàng)新舉措。

　　談及召陵醫(yī)療集團(tuán)的“前世今生”，就不得不提在全市醫(yī)改中屢占先機(jī)的召陵區(qū)人民醫(yī)院。

　　“患”位思考

　　搶占醫(yī)改先機(jī) 贏得群眾滿意

　　“讓健康紅利惠及每位群眾”是醫(yī)改工作的初衷，也是考驗每個公立醫(yī)院“為民辦醫(yī)”水平的一道難題。

　　醫(yī)改之初，召陵區(qū)人民醫(yī)院即以公平可及、群眾受益為出發(fā)點和落腳點，聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銳意探索創(chuàng)新，從群眾健康利益出發(fā)，站在患者角度思考，著力解決患者就醫(yī)環(huán)節(jié)中的“痛點”問題。

　　自2016年5月我市醫(yī)改試點工作啟動以來，召陵區(qū)人民醫(yī)院著力轉(zhuǎn)變醫(yī)療服務(wù)模式，推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，邊試邊行，通過推行“先診療、后付費”零押金診療服務(wù)、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)等模式，切實解決了城鄉(xiāng)居民看病貴、看病難問題。

　　“急患者之所‘疾’，解患者之所‘憂’”一直是該院創(chuàng)新服務(wù)措施的出發(fā)點，也是該院廣受患者好評的根本所在。

　　2012年4月，召陵區(qū)人民醫(yī)院在我市率先推出了“先診療、后付費”零押金診療服務(wù)模式，納入新農(nóng)合、城鎮(zhèn)職工醫(yī)保的患者，不交一分錢即可住院治療，出院結(jié)算時，只需向醫(yī)院支付新農(nóng)合、醫(yī)保報銷后的剩余費用。先診療，后結(jié)算”零押金診療服務(wù)模式的推行，拉近了患者與醫(yī)院、醫(yī)生之間的距離，既彰顯了醫(yī)院的實力和人性化的管理，又提高了患者就診滿意度，為醫(yī)院贏得了良好的口碑。

　　人民醫(yī)院為人民。作為縣區(qū)一級的醫(yī)療中心，召陵區(qū)人民醫(yī)院始終將全面保障群眾健康作為頭等大事。近年來，該院切實轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，從“坐等患者上門”到“登門把脈問診”，醫(yī)護(hù)團(tuán)隊無論嚴(yán)寒酷暑、刮風(fēng)下雨，堅持每月進(jìn)村入戶，把義診臺擺到群眾家門口，把常備藥免費送到群眾手里。經(jīng)過多年實踐，他們逐漸摸索總結(jié)出了“家庭醫(yī)生簽約”這種行之有效的基層醫(yī)療服務(wù)模式。

　　該院和全區(qū)各鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村醫(yī)形成層級聯(lián)動的“家庭醫(yī)生簽約”服務(wù)模式，特別對65歲以上老年人、貧困人口、殘疾人、6歲以下兒童、孕產(chǎn)婦、慢性病患者、康復(fù)期患者等重點人群進(jìn)行優(yōu)先簽約，簽約的家庭成員可進(jìn)行免費體檢、健康評估、建立家庭健康檔案，并由醫(yī)護(hù)人員定期回訪，為簽約群眾提供健康咨詢和診治指導(dǎo)，簽約群眾到院就診，醫(yī)技檢查優(yōu)惠20%。同時，醫(yī)院對簽約的疑難、危急重癥患者提供轉(zhuǎn)診服務(wù)。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至今年1月底，簽約范圍覆蓋全區(qū)所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)，召陵區(qū)貧困人口已基本完成“家庭醫(yī)生簽約”。

　　多措并舉之下，群眾真正享受到了醫(yī)改帶來的實惠，拉近了醫(yī)患間的距離，構(gòu)建了和諧的醫(yī)患關(guān)系，群眾的滿意度、醫(yī)院的美譽(yù)度都得到了提升。該院的先進(jìn)經(jīng)驗也受到了上級部門的關(guān)注。

　　2017年4月，國家醫(yī)改辦專家組一行蒞臨我市，對召陵區(qū)人民醫(yī)院醫(yī)改情況進(jìn)行調(diào)研。專家指出，漯河作為全國公立醫(yī)院綜合改革試點城市，醫(yī)改工作卓有成效，召陵區(qū)在提升基層群眾醫(yī)療保障水平方面也做出了有益的探索，為我們提供了具有參考價值的樣本。

　　副市長栗社臣，市衛(wèi)計委主任吳書清，召陵區(qū)委書記劉耀軍、區(qū)長曹江濤、副區(qū)長任曉珍等領(lǐng)導(dǎo)也多次視察該院，對醫(yī)院積極落實醫(yī)改政策給予了充分肯定。

　　集團(tuán)式發(fā)展

　　統(tǒng)籌醫(yī)療資源 科學(xué)發(fā)揮效用

　　目前，我市城鄉(xiāng)醫(yī)療水平發(fā)展不均衡，城市醫(yī)院人才、技術(shù)、設(shè)備等優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中，“人滿為患”、“一床難求”、“看病難”依然存在，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院卻面臨優(yōu)秀人才留不住、醫(yī)療技術(shù)提升難、住院病人難收治等一系列問題，改革勢在必行。

　　召陵區(qū)人民醫(yī)院以黨的十九大精神為指導(dǎo)，認(rèn)真落實國家、省、市各項醫(yī)改方針、政策，按照“?；?、強(qiáng)基層、建機(jī)制”和“三醫(yī)聯(lián)動”（醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥）的要求，組建了漯河市召陵醫(yī)療集團(tuán)。

　　漯河市召陵醫(yī)療集團(tuán)以召陵區(qū)人民醫(yī)院為核心，集團(tuán)本部設(shè)在該院。召陵區(qū)婦幼保健院、召陵鎮(zhèn)衛(wèi)生院、老窩鎮(zhèn)衛(wèi)生院、青年鎮(zhèn)衛(wèi)生院、萬金鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄧襄鎮(zhèn)衛(wèi)生院、翟莊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、東城社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心以緊密型方式加入集團(tuán)。

　　結(jié)合醫(yī)療集團(tuán)實際，確定“上聯(lián)三甲，下聯(lián)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的工作思路， “上聯(lián)三甲”是召陵區(qū)人民醫(yī)院積極同國內(nèi)三甲醫(yī)院聯(lián)系，與知名三甲醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系，利用知名醫(yī)院在人才、技術(shù)、管理上的優(yōu)勢進(jìn)行人才培養(yǎng)、技術(shù)提升、品牌建設(shè)，通過名院資源優(yōu)勢帶動召陵區(qū)人民醫(yī)院發(fā)展壯大，“下聯(lián)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”是積極開展醫(yī)療集團(tuán)成員單位之間的協(xié)作，召陵區(qū)人民醫(yī)院選派業(yè)務(wù)骨干到成員單位進(jìn)行坐診、授課、手術(shù)帶教等技術(shù)指導(dǎo)，成員單位醫(yī)務(wù)人員可免費到召陵區(qū)人民醫(yī)院學(xué)習(xí)、進(jìn)修、培訓(xùn)，通過一系列措施帶動醫(yī)療集團(tuán)整體醫(yī)療技術(shù)水平的提升。

　　組建形式上，采取保持“四個不變”，建立“五大中心”，實行“六個統(tǒng)一管理”。

　　保持“四個不變”：一是指機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能不變。集團(tuán)各成員單位堅持公益性質(zhì)不變，保留各自原有機(jī)構(gòu)設(shè)置、名稱，功能定位和職責(zé)不變。二是人員隸屬關(guān)系不變。醫(yī)療集團(tuán)各成員單位人員在崗位聘用、收入分配、職稱評聘等方面仍由原單位管理。三是財政投入保障機(jī)制不變。醫(yī)療集團(tuán)各成員現(xiàn)行的財政投入政策和渠道以及補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)不變。四是公共衛(wèi)生服務(wù)指導(dǎo)關(guān)系不變。疾病預(yù)防、婦幼保健、計劃生育、衛(wèi)生監(jiān)督等專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的對各分院的業(yè)務(wù)管理關(guān)系和責(zé)任不變。

　　建立“五大中心”：建立醫(yī)學(xué)檢驗、醫(yī)學(xué)影像、消毒供應(yīng)、遠(yuǎn)程會診、心電診斷五大資源共享中心。醫(yī)學(xué)檢驗中心采取各成員單位自行采集標(biāo)本，由醫(yī)療集團(tuán)檢驗中心統(tǒng)一收集檢驗的方式，通過信息化系統(tǒng)傳輸報告，各成員單位可立即打印，提高設(shè)備利用率，減少重復(fù)檢查；醫(yī)學(xué)影像中心、心電診斷中心通過信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，采取“基層檢查、上級診斷”的服務(wù)模式，提高診斷正確率，保障醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全；消毒供應(yīng)中心對各成員單位的器械統(tǒng)一消毒、配送，有效降低醫(yī)院感染發(fā)生率；遠(yuǎn)程會診中心對上與知名三甲醫(yī)院聯(lián)系，對下與各成員單位鏈接，打破時間、空間、地域的限制，提供醫(yī)療技術(shù)方面的支持，增強(qiáng)服務(wù)能力。通過五大資源共享中心的建立，優(yōu)化基層醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)下屬各單位不再重復(fù)設(shè)置上述相關(guān)科室，節(jié)約人力、設(shè)備成本，提高工作效率和醫(yī)療質(zhì)量，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化，達(dá)到各成員單位間的互利共贏。

　　實行“六個統(tǒng)一管理”：一是實行人員統(tǒng)一管理。探索建立醫(yī)療集團(tuán)“人才池”。集團(tuán)成立后，各成員單位新入職人員都?xì)w入“人才池”，由醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理調(diào)配使用。實行集團(tuán)內(nèi)人員雙向交流。區(qū)人民醫(yī)院選派中高級職稱醫(yī)務(wù)人員到分院長期幫扶，選派人員每年必須到分院服務(wù)不少于1個月，中級以上（含中級）職稱醫(yī)務(wù)人員晉升職稱前必須到基層服務(wù)滿一年。同時，選派分院骨干人員到區(qū)人民醫(yī)院進(jìn)修，形成上下交流長效機(jī)制。二是實行資產(chǎn)統(tǒng)一管理。設(shè)立固定資產(chǎn)專賬，建立資產(chǎn)使用臺賬，集團(tuán)成員單位重大項目設(shè)備采購需上報集團(tuán)進(jìn)行可行性論證、審核，實行統(tǒng)一管理。各成員單位資產(chǎn)可由集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)需求統(tǒng)一調(diào)配使用。三是實行業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。區(qū)人民醫(yī)院對醫(yī)療集團(tuán)業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，做到統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一人員培訓(xùn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)指導(dǎo)、統(tǒng)一工作考核。按照各分院功能定位和技術(shù)特色，合理布局，重點建設(shè)特色分院，推廣適宜技術(shù)，提升醫(yī)療衛(wèi)生水平。制定完善全區(qū)分級診療標(biāo)準(zhǔn)，健全雙向轉(zhuǎn)診制度。在集團(tuán)內(nèi)全面推廣家庭醫(yī)生簽約服務(wù)、臨床路徑管理和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)范化、優(yōu)質(zhì)化。四是實行績效考核統(tǒng)一管理。醫(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的績效考核方案，區(qū)人民醫(yī)院和各分院負(fù)責(zé)對本單位內(nèi)部職工開展績效考核。集團(tuán)通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床科室、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻(xiàn)的人傾斜，合理拉開收入差距。建立院長年薪制，結(jié)合考核結(jié)果發(fā)放薪酬，逐步建立與醫(yī)院業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院發(fā)展相聯(lián)系的目標(biāo)年薪制。五是實行藥品（耗材）采供統(tǒng)一管理。設(shè)立醫(yī)療集團(tuán)藥品（耗材）集中采購配送中心，對集團(tuán)內(nèi)藥品（耗材）進(jìn)行統(tǒng)一采供。六是實行信息一體化統(tǒng)一管理。對各個成員單位HIS系統(tǒng)，電子病歷（EMR）系統(tǒng)、實驗室（LIS）系統(tǒng)進(jìn)行改造、鏈接，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部電子病歷集中管理，醫(yī)院與醫(yī)院間、醫(yī)生與醫(yī)生間互聯(lián)互通。建設(shè)集團(tuán)臨床路徑管理系統(tǒng)、遠(yuǎn)程會診系統(tǒng)、分級診療系統(tǒng)，實現(xiàn)患者就診信息共享、個人基本信息調(diào)閱、電子病歷調(diào)閱、診間預(yù)約、雙向轉(zhuǎn)診、轉(zhuǎn)檢（檢查和檢驗）服務(wù)、遠(yuǎn)程會診、遠(yuǎn)程門診等多項業(yè)務(wù)功能。

　　通過“四、五、六”管理思路，逐步實現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的分級診療制度，達(dá)到提升整體醫(yī)療技術(shù)水平，提升群眾區(qū)內(nèi)就診率，減少醫(yī)保資金支出，減少醫(yī)療設(shè)備投入的“兩個提升，兩個下降”目標(biāo)。

　　未來一段時期，集團(tuán)將重點在醫(yī)院管理、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊建設(shè)、信息化建設(shè)等方面進(jìn)行創(chuàng)新改革，實現(xiàn)就診一體化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系化，提高集團(tuán)的核心競爭力和區(qū)域輻射影響力，為人民群眾的身體健康保駕護(hù)航。
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